0371-63215179
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建筑企業(yè)要想通過工程總承包項目擴大市場份額，獲得經(jīng)濟效益，就必須強化對項目的成本管控。當(dāng)下工程總承包項目管理中，最為常見的成本管控問題就是概算控制問題，不僅影響工程效益，甚至?xí)绊戫椖磕繕?biāo)的實現(xiàn)。
在工程總承包項目實施過程中，初步設(shè)計概算是項目從籌建到驗收全過程建筑費用的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。工程總承包卓越管理通過將概算控制應(yīng)用到項目實施的全過程中，在保證安全、質(zhì)量、進(jìn)度的基礎(chǔ)上，提高項目經(jīng)濟效益，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)提供助力。具備概算控制的理念，掌握概算控制的方法，是現(xiàn)階段工程總承包項目從業(yè)人員必須具備的素質(zhì)。
01 控制概算的三大理念
控制概算需要項目全員參與，對項目全過程通盤考慮，在工程總承包卓越管理中，控制概算的主要理念如下。
一是“控圓縮方”的總體創(chuàng)效理念。項目管理是企業(yè)管理的基石，成本管理是項目管理的基石，項目管理要以成本管理為主線，“方圓圖”將融資、設(shè)計、建造和采購定義為圖形的四大支撐，明確表明了這些管理行為和目標(biāo)在項目管理中的關(guān)鍵支撐作用。要有大成本的概念，在工程總承包項目管理中控制概算，做好設(shè)計、建造和采購管理，使其滿足合同履約及項目策劃的要求，才能實現(xiàn)項目與企業(yè)利益最大化。企業(yè)要加強過程檢查和考核評價，尤其是對建造管理的工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保進(jìn)行把控，確保項目管理處于可控狀態(tài)。
二是“設(shè)計為主”的價值工程理念。設(shè)計是把客戶的需求轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)性的基于技術(shù)的解決方案。設(shè)計管理是整合、協(xié)調(diào)設(shè)計所需的資源，對設(shè)計進(jìn)度、質(zhì)量、造價等進(jìn)行持續(xù)性優(yōu)化，以達(dá)到工程價值最大化的過程。以設(shè)計為主兼顧與其他要素融合：設(shè)計與市場融合，拓展市場，營銷溝通，標(biāo)書編制；設(shè)計與安全融合，守住安全底線，結(jié)構(gòu)驗算，防偷工減料；設(shè)計與概算融合，控概算（優(yōu)投資），方案最優(yōu)，概算控制精準(zhǔn)到位；設(shè)計與品質(zhì)融合，提品質(zhì)，優(yōu)方案，便施工，便運維；設(shè)計與進(jìn)度融合，優(yōu)工期，加快報批報建，快速出圖，少變更，兩圖（施工、深化）融合；設(shè)計與采購融合，預(yù)采購，設(shè)計與采購?fù)竭M(jìn)行，成本與進(jìn)度最優(yōu)；設(shè)計與質(zhì)量融合，保質(zhì)量，減少設(shè)計錯、漏、碰、缺，施工圖與深化設(shè)計同步。做到以設(shè)計為主兼顧與其他要素融合，實現(xiàn)價值工程，以設(shè)計為龍頭控制概算。
三是“資源整合”的采購創(chuàng)效理念。工程總承包項目采購管理貫穿于項目實施全過程，其主要工作包括設(shè)立采購工作小組，進(jìn)行采購管理策劃，按計劃實施預(yù)采購和采購，已不再只是提供生產(chǎn)資源的簡單“購買”工作，而是縱向承接設(shè)計與施工環(huán)節(jié)、橫向聯(lián)動各關(guān)聯(lián)專業(yè)，為工程建設(shè)全過程提供服務(wù)和支持的核心工作，更是為工程建設(shè)提供“資源整體解決方案”，是和設(shè)計管理一樣的“價值創(chuàng)造”活動。項目創(chuàng)效從管理創(chuàng)效向采購創(chuàng)效轉(zhuǎn)型，加強采購的管理工作，提高采購及時性，可降低工程成本，增收節(jié)支，提高項目經(jīng)濟效益。
02 控制概算的十一個主要方法
限額設(shè)計源頭控制。在設(shè)計過程中推行限額設(shè)計，可有效防止概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算的“三超”現(xiàn)象產(chǎn)生。按照批準(zhǔn)的可行性報告和投資估算，在保證使用功能的前提下，各專業(yè)按分配的投資限額進(jìn)行設(shè)計。設(shè)計單位在設(shè)計過程中及階段設(shè)計完成時，及時對已完成的圖紙內(nèi)容進(jìn)行估價，并與限額設(shè)計指標(biāo)進(jìn)行比較，使設(shè)計滿足限額設(shè)計指標(biāo)的要求。鼓勵設(shè)計單位應(yīng)用價值工程，在不降低使用功能的前提下，實行設(shè)計方案優(yōu)化，施工圖預(yù)算節(jié)省或超過限額設(shè)計指標(biāo)的比例同設(shè)計費掛鉤，以調(diào)動設(shè)計人員的主觀能動性和創(chuàng)造性。
優(yōu)化設(shè)計控制成本。加強工程設(shè)計方案優(yōu)化已成為現(xiàn)代工程建設(shè)開展的重要工作，是控制工程成本、管理工程造價的關(guān)鍵。優(yōu)化設(shè)計在工程總承包項目中特指通過調(diào)整設(shè)計、改進(jìn)施工方案等手段，達(dá)到既保證使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，又節(jié)約投資、便于施工的設(shè)計變更。優(yōu)化設(shè)計的原則是不降低設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、不影響使用功能、不超過概算限額。設(shè)計優(yōu)化工作要貫穿工程建設(shè)的全過程，在通過實地調(diào)研、收集資料、研究論證和專家評審后，總承包項目部、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、各專業(yè)分包等均可提出設(shè)計優(yōu)化方案。
方案優(yōu)化提高效益。施工方案優(yōu)化是對工程項目工、料、機等生產(chǎn)要素的合理組合及對施工技術(shù)方案進(jìn)行預(yù)先謀劃和比選。在設(shè)計階段，施工單位要加強與設(shè)計單位的溝通協(xié)調(diào)，充
分考慮各種現(xiàn)場施工條件，將施工意圖納入到施工圖中，盡量節(jié)約成本、便于施工。施工組織設(shè)計編制階段，組織各專業(yè)人員按照科學(xué)合理、經(jīng)濟適用的原則，對各種方案進(jìn)行優(yōu)化比選，確定工、料、機等生產(chǎn)要素的最佳配置，在滿足安全、質(zhì)量、工期要求的前提下，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益。在實施過程中，依據(jù)現(xiàn)場情況進(jìn)行動態(tài)控制，不斷優(yōu)化完善，保證施工方案始終處于最優(yōu)狀態(tài)，最大限度地降低工程施工成本，這也是施工方案優(yōu)化的重點。
控制變更平穩(wěn)推進(jìn)。工程總承包方在項目施工階段常常會遇到各種工程變更的問題，建立規(guī)范的工程變更控制機制，對項目的順利推進(jìn)及成本控制起著至關(guān)重要的作用。工程變更與費用有著緊密的關(guān)系，有工程變更就必然有工程費用變化，若工程變更控制不好，就會加大工程的費用投入，當(dāng)這種投入達(dá)到一定程度時，就會引起索賠或工程價格的變動，使工程費用超支，投資超出概算。為了更好控制工程變更，工程總承包單位應(yīng)建立專業(yè)的管理組織及完善的管理系統(tǒng)，專人專職，嚴(yán)把設(shè)計、變更和工程簽證關(guān)，完善專業(yè)分包合同中對工程變更的定義、定價標(biāo)準(zhǔn)，加強對工程變更的管理，最終實現(xiàn)工程順利推進(jìn)與投資控制相結(jié)合。
內(nèi)業(yè)管理齊全有序。建筑工程內(nèi)業(yè)管理，是建筑工程資料的編制、收集、整理、審核、移交及歸檔等工作的統(tǒng)稱。依據(jù)國家法律法規(guī)，建設(shè)過程中必須形成一套完整的、能夠真實反映過程行為和狀況的工程資料。工程資料直接關(guān)系到施工過程的合法合規(guī)狀況，直接影響到后道工序和工作的開展，也是工程成本控制的重要部分。提高對工程資料重要性的認(rèn)識水平和重視程度，完善工程資料的管理，保證資料與施工同步、與實際相符，將有利于提高工程質(zhì)量和管理水平，進(jìn)而有效控制工程投資。
建立優(yōu)秀分供方庫。工程總承包分供方有設(shè)計、設(shè)備、材料、專業(yè)分包單位等，分包是工程總承包的重要利潤來源。建立優(yōu)秀分供方資源庫有利于項目管理，有利于管理利潤實現(xiàn)?？杀苊膺x擇不當(dāng)分供方，促進(jìn)分供方資源的合理利用；可確保分供方在工程設(shè)計、施工、物資設(shè)備供應(yīng)和環(huán)境保護、安全、質(zhì)量、進(jìn)度等方面滿足工程總承包單位要求；可規(guī)范分供方履約，使分供方的優(yōu)勢較好發(fā)揮；可與分供方建立一種和諧共贏的文化，更好的實現(xiàn)項目管理效益。
績效考核階段檢查。只有規(guī)范工程總承包項目各部門、各階段績效管理工作，才能保障項目組織體系順暢運行。通過持續(xù)不斷地提高和改進(jìn)項目、部門工作業(yè)績，才能確保項目概算控制目標(biāo)的達(dá)成?？冃Ч芾硪欢ㄒ皶r發(fā)現(xiàn)、及時糾偏，績效指導(dǎo)應(yīng)該在問題發(fā)生的當(dāng)下，而不是雁過留痕，要通過階段考評，激勵成員發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，以成效論英雄。
關(guān)鍵人員創(chuàng)效管理。管理力量及資源要素配置一次到位、不折騰，抓設(shè)計負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、商務(wù)合約負(fù)責(zé)人、采購負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵少數(shù)人員，配齊采購、設(shè)計、建造、計劃、協(xié)調(diào)、財務(wù)、商務(wù)七個關(guān)鍵團隊，設(shè)計、計劃、建造、商務(wù)、協(xié)調(diào)五個核心職能部門，根據(jù)項目的特性，可增設(shè)其他職能部門，若不增設(shè)，應(yīng)擴充五個職能部門的職責(zé)，確保工程總承包創(chuàng)效管理相關(guān)流程角色全部落實到人。
“三預(yù)”管理減少變更。預(yù)設(shè)計：設(shè)計團隊根據(jù)初步設(shè)計，研究業(yè)主對功能、范圍、標(biāo)準(zhǔn)等各方面需求，通過價值分析形成基礎(chǔ)設(shè)計及造價控制思路，再進(jìn)行設(shè)計。預(yù)采購：采購線條與設(shè)計、技術(shù)一起，根據(jù)預(yù)設(shè)計內(nèi)容擬定預(yù)采購清單，制定采購策劃方案，在項目實質(zhì)性采購之前，通過招議標(biāo)方式與潛在供方就后期的合作模式、服務(wù)內(nèi)容、技術(shù)性能參數(shù)、價格等主要條件達(dá)成共識，簽訂標(biāo)前協(xié)議。預(yù)建造：技術(shù)團隊根據(jù)設(shè)計思路，擬定分部分項技術(shù)方案，總平面布置及資源配置方案。通過“預(yù)設(shè)計、預(yù)采購、預(yù)建造”等“三預(yù)”管理，可有效減少設(shè)計變更及返工整改，節(jié)約項目投資。
統(tǒng)籌部署接口管理。設(shè)計接口管理是為專業(yè)分包深化設(shè)計提供依據(jù)，在圖紙中明確各專業(yè)接口關(guān)系。設(shè)計階段通過預(yù)采購實現(xiàn)采購前置，為設(shè)計提供詳細(xì)技術(shù)參數(shù)、技術(shù)界面，又為現(xiàn)場施工提供技術(shù)指導(dǎo)。物理接口是整個項目接口管理的閉環(huán)和落地，通過工序的交接和工作面移交，體現(xiàn)具體實施環(huán)節(jié)中各專業(yè)、系統(tǒng)、工序的銜接關(guān)系。專業(yè)接口是從合同層面界定一個合同的工作范疇及與其他合同的工作關(guān)聯(lián)關(guān)系。工程總承包的管理過程其實就是大量接口管理的過程，通過不斷協(xié)調(diào)，充分識別接口和界面關(guān)系，統(tǒng)籌部署，項目管理才能有序推進(jìn)。接口管理是一個項目工程總承包管理水平和差異化的具體表現(xiàn)。
公共資源計劃協(xié)調(diào)。公共資源實施計劃應(yīng)結(jié)合項目合同和現(xiàn)場實際環(huán)境等，對項目各項公共資源的設(shè)計、采購、建造、安裝、運維及拆除等進(jìn)行說明，尤其是單一來源的資源、稀缺資源、需預(yù)采購的資源、生產(chǎn)或運輸周期較長的資源。在分包合同中，需明確專業(yè)分包使用公共資源的相關(guān)機制，確保其能獲取所需的資源，保障其工作能順利開展。公共資源管理與項目概算控制目標(biāo)息息相關(guān)，需采用動態(tài)平衡，才能達(dá)到精益管理。
在工程總承包項目卓越管理中，要強化在概算方面的管控，全面樹立各種概算控制的理念，細(xì)致掌握各種概算控制的方法，結(jié)合項目實際情況具體分析，持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)，通過合理的成本管理，切實保證企業(yè)的利益和效益，推進(jìn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。
